解析：《周易》中的企業管理思想(譚小芳)
企業管理是一種科學，也是一種藝術，更是一種文化，它應該是民族文化在企業行為中的表現。忽視民族文化、片面模仿西方管理的必然結果就是：邯鄲學步，不僅學不好西方的管理科學，最後連自家的珍寶也會丟失，給企業造成難以挽回的損失。易學思想當可為中國化的企業管理提供崇高的價值理念和指導。
至今《周易》對於國人來說仍然是個有着"無限"爭議的課題，而這套學問卻又歷經千百年並義無返顧地在各種疑問中傳承，這本身就是個大問題，《周易》為什麼有如此強的生命力？卦是用來幹什麼用的？是用來說事的？還是用來測事的？
中國曆來分為兩個學派，一個是義理派，探究《周易》中所含之哲理；一個是象數派，起卦斷卦預測事物發展的軌跡；雙方孰對孰錯不必爭論，但孰先孰后卻要分辨清楚。《周易》首先是用來預測的，不是用來講"理"的，"測"中含"理"，"測"在"理"先，無"測"無"理"，"測"是《周易》的應用功能，也是《周易》之所以傳承千年的牢固根基。
總的來說，《易經》原理貫穿天、地、人三才之道，凝聚着中國文化在漫長的文明發展過程中對自然和人生規律探索的經驗成果。易道的核心就是把對世界的認知和自身的價值，在實踐操作的基礎上密切結合的一種決策管理模式，包含着許多具體的經營策略，涉及了領導、計劃、預測、決策、組織、平衡、溝通、變通、控制、用人原則等諸多現代管理學中關注的問題。
近年來，學者們用《周易》來解析企業管理，以義理的思路來分析企業的環境、人性及矛盾的衝突，用《周易》來解決我們企業管理中更現實、更客觀、也更迫切急需的"是"與"否"的問題，如：投資決策問題、人事甄選問題、企業家的人身風險問題等等……比如，顧雛軍出事前是否真的明白了《周易》的作用暫且不論，但他還是發出了感慨："應該買本《易經》好好研究，究竟為何流年不利？"如果他明白得早一年將不會是現在的處境和結局。
中國式的管理智慧當然也蘊涵在其中。例如，成長企業的發展面臨著許多不確定因素，有時甚至會遇到不可預知的發展陷阱，一個決策錯誤就可能出現辛辛苦苦七、八年，一夜回到創業前的悲劇。西方管理智慧和方法是應對必然性的智慧和方法，但是在應對成長企業的機緣變化和偶發事件方面，西方管理智慧和方法則顯得有些匱乏。
“周易”——東方管理智慧和方法恰恰可以彌補西方管理智慧和方法的缺憾，為成長企業發展的機遇和不可確定性提供智慧啟迪和操作方案。周易管理智慧和方法是應對偶然性的智慧和方法，它和西方管理智慧同樣是對“管理之道”的體認。
周易管理智慧在“道”的層面可以給管理者一雙“法眼”，使管理者可以“走一步看兩步”，未雨綢繆；周易管理智慧在操作層面可以為成長企業的“立項”把脈，為成長企業的老闆職業生涯作診斷；為企業家提出組建生死團隊的最佳方案。並為成長企業所處的環境提供諮詢和建議，等等。
這個社會，到處都是人才，但到處都又缺乏企業需要的人才，怎麼說，就是各類專業、各類技術、各類人都有；但是能夠德才兼備，擺正自己的定位、擺正自己的心態來工作的人卻是少之又少。
當我們接受一份工作時，就相當於站在了屬於自己的舞台上，也就意味着承擔了一項責任。換句話說，你必須為自己所扮演的角色負責。
在這個世界上，沒有不承擔責任的工作，也沒有不需要完成任務的崗位。事實上，我們對工作負責，就是對自己負責，因為舞台是你自己的舞台，工作也是你自己的工作。千萬不要把自己當成是老闆的配角，那就太悲哀了。再看看我們這個時代的成功人士，他們無不具有高度的責任心，工作態度一絲不苟，永遠富有激情。正因為如此，他們才能取得今天耀眼的成就。
如果你仔細研究一下世界頂尖人物的成功歷程，就會驚訝地發現，他們的工作心態有着驚人的相似。那就是：對工作認真負責，百分百地投入，卻從來沒有想過要投機取巧，也從來不會耍小聰明。因為他們始終把自己當做舞台上的主角，他們一心一意想的是：扮演好自己的角色。最終他們成功了，成為最耀眼的舞台明星！
總的來說，《易經》原理貫穿天、地、人三才之道，凝聚着中國文化在漫長的文明發展過程中對自然和人生規律探索的經驗成果。易道的核心就是把對世界的認知和自身的價值，在實踐操作的基礎上密切結合的一種決策管理模式，包含着許多具體的經營策略，涉及了領導、計劃、預測、決策、組織、平衡、溝通、變通、控制、用人原則等諸多現代管理學中關注的問題。
近年來，學者們用《周易》來解析企業管理，以義理的思路來分析企業的環境、人性及矛盾的衝突，用《周易》來解決我們企業管理中更現實、更客觀、也更迫切急需的"是"與"否"的問題，如：投資決策問題、人事甄選問題、企業家的人身風險問題等等……比如，顧雛軍出事前是否真的明白了《周易》的作用暫且不論，但他還是發出了感慨："應該買本《易經》好好研究，究竟為何流年不利？"如果他明白得早一年將不會是現在的處境和結局。
如果企業家善於根據市場變化調整自己的工作，經常性地進行管理諮詢風險控制，2/3的破產是可以避免的，列舉了各式各樣的成功經驗與打敗教訓，擺事實，講道理，真人真事，既有生動事實，又有理論分析，處處予人以有益的啟迪。具體地說，周易的管理智慧有如下幾方面——
一、危機中求生存
首先，從“周易”二字的含義說起，“周”指“周普無所備”，即普遍。包容一切的意思。《周易》學家，物理學家，數學家萊布尼茨創立了“微積分”后又發明了計算機語言“二進制”，在萊布尼茨接觸中國的易學以前，他認為“二進制”是他首先發明的，當他從其傳教士朋友白晉手裡得到“伏羲六十四卦結構圖”后，他認為“二進制”思想早已存在於數千年前的中國陰陽思想之中。
二、初九：潛龍，勿用。
作為一個員工新加入公司；作為經理新接手一個部門；作為老闆開創新事業，都要牢記“潛”字，要學會默默地等待機會。你是龍，你很有能力，這只是你個人的看法而已，別人可能認為自己有能力，你是“蟲”。這時過於張揚很危險，因為別人在評價你、在琢磨你、在評估你的實力。而你不了解情況，不了解別人，這時盲目許願、盲目決策非常危險。
企業的新人、接受新部門、開闢新市場，都要經過三個階段：第一階段是看：別人在看你到底有沒有實力。
如果沒有相當的實力，你的位置一定坐不穩當，打下來的市場也守不住。第二階段是打：你有實力，我也要打擊你，讓你感受到我的存在、我的厲害、顯示我的權威。第三階段是拉：暫時沒有打死，你工作表現還不錯，就採取各種手段拉攏，為我所用，一起來對付別的對手。
三、坤：元，亨，利牝馬之貞。君子有攸往，先迷后得主，利。
《坤》卦象徵著大地的至柔至順，原始亨通，是坤卦的主導。坤卦裡面用“牝馬”做比喻，比喻在員工要守本分，服從上司，才對員工有利，也就是所謂的“利牝馬之貞”。員工也要有所作為，也就是要“有攸往”，否則就永遠被老闆用來幹活，而不能得到重用。
但是這時要注意策略，畢竟員工對情況了解不多，如果搶先行動就會“迷”，先觀察別人的想法，別人的動向，最好遵循公司的組織原則，跟隨經理行動，也就是“得主”，行動就不會有差錯。即便行動錯了，責任主要由經理承擔，而員工符合組織原則，一定沒有過錯。這樣的做法，對公司保證了組織制度的嚴肅性，員工個人很少有責任，都有利。
在工作中，要奉行工作第一的哲學。我們到公司是來工作的，不是交朋友的。如果你想交朋友，可以在你的生活中去找，而不是工作中。同事能變成好朋友的，鳳毛麟角，往往會礙於朋友關係，而影響工作的開展，或因工作關係，損害好朋友關係。工作就是工作，工作中沒有好朋友，只有同事，這樣的心態才是良好的職業心態。
最後，“易”在《說文解字》中被寫成大腦袋的蜥蜴，蜥蜴是一種在後面有追兵的危急之時可自斷尾巴，用尾巴吸引追敵而使主體逃脫的動物，古人用蜥蜴來表徵《周易》是一本在危機中求生存的智慧。在激烈的市場競爭中的企業家猶如逆水行舟，天天在危機中掙扎，企業家比普通百姓更需要易經的智慧。
每個團隊領導者都希望自己的團隊具有凝聚力，因為沒有凝聚力的團隊就像一盤散沙，很難把事情做好、做成。然而，把團隊凝聚起來並不是一件容易的事。我們不禁要問，團隊的凝聚力在哪裡？團隊靠什麼凝聚？
管理學大師約翰·科特曾說：“只要你是成功者，你就會有一種企業文化，不管你是否想要。而沒有企業文化的，只能是那些長期以來不斷失敗的而且繼續失敗的公司”。
企業的成功依賴於企業的文化，而企業里的團隊想要形成凝聚力，更是有賴於團隊成員對文化的認同。
一、優秀文化的形成
對一個團隊來說，優秀的團隊文化對於其發展到底能夠產生多大的影響？
相信大多數人都看過《亮劍》這部軍旅電視連續劇，拋開跌宕起伏的情節，裡面也突出了一個重要的主題：優秀的團隊文化，是團隊制勝對手的前提，也是一支團隊戰無不勝、攻無不克的內因，是可以傳承和沿襲的內在精神和氣質。
與制度相同，團隊文化對任何團隊成員同樣有約束力，但其中最大的差異，就是制度是強制的，而文化是自覺的。團隊文化屬於道德層面的東西，雖不具有強制性的約束力，但每個團隊成員都要認真遵守，只有如此，團隊文化才能深入每個人的骨髓，才能在潛意識裡發揮作用，才能更好地發揮每個人的積極性以及主觀能動性，最大限度地發揮大家的潛能，文化的力量才能最大化地得以發揮，總之一句話，團隊文化的作用將會越來越大，它將強制性的管理變得沒有必要。
那麼，作為一個想有所發展的團隊負責人，如何才能有效打造優秀的團隊文化呢？
首先，要把自己團隊的核心價值觀提煉出來，當然，要做到這一點，還必須依靠科學方法和員工最大限度的參與。
具體做法可以分為三步：第一步，組織你的團隊開始調查分析現有文化狀況，了解企業的文化歷史和環境條件，以一定的標準來診斷團隊文化建設現狀。
這裡，提供一個判斷團隊核心價值觀的七大要素，如下表：
從上表中我們可以看到，團隊將在多大程度上涉及這七大要素，以及在內外部等綜合因素下，可以把這七大要素歸結為理念的“強度”如何。
第二步，分析公司的行業特徵、使命、遠景與戰略，通過對“企業文化七要素”的界定，對組織的核心理念進行再定位；第三步，成功定位企業文化之後就可以提煉科學、簡練、準確的核心價值觀了，這就是企業文化的精神層面。
這裡要注意，優秀團隊文化是大家共同形成的，而不是團隊領導者一個人在辦公室里編出來的，或者“搬”過來的，是大家在工作過程中，在企業文化的熏陶和渲染下，結合團隊的職責與定位，慢慢形成的。只有這樣，大家才能夠發自肺腑、自覺地予以遵守和維護，而團隊文化也成為團隊成員心目當中的一道印痕，深深地刻在每個人的腦海里。
二、讓每個都接受的團隊文化
團隊價值觀能否被全體職工所接受，直接關係到整個團隊命運的走向。美國管理學家彼得斯曾指出：大多成功的企業，源於員工能夠分解、接受和執行企業的價值觀。
一般而言，管理層與員工個人之間的價值觀差異越大，合作的可能性就越小，存在的分歧、矛盾就越多，工作和交往中的阻礙、爭執和衝突也就越頻繁；反之，價值觀差異越小，就越容易達成共識。
因此，團隊領導者在塑造企業文化時，不能將團隊和員工的價值觀剝離開來考慮，不能只考慮團隊的價值觀而忽視員工個體的價值觀。相反，在發展團隊文化時，團隊領導者必須了解員工的價值觀並且吸收其精華，建立起員工認可和擁護的價值觀。
但不可避免的是，團隊領導者與員工的價值觀必然存在矛盾。而要想解決這一問題，也是有方法和技巧的，團隊領導者可以通過有效的手段，把團隊與個人價值觀的矛盾衝突減少到員工能夠接受的程度。我建議團隊領導者可以從以下幾個方面着手：
1．培養領導者自身魅力
要想讓團隊文化得以有效傳播和被認可，最起碼的前提是領導人本身要優秀。俗話說的好，兵熊熊一個，將熊熊一窩。優秀的團隊文化一定是跟這個團隊的創始人或者領導人有關的，就象《亮劍》中李雲龍所說的，一個團隊的性格，往往來自於這個團隊的第一任領導人。
因此，團隊領導者應該努力提升自己的道德、和能力的水平，同時，還要具有激情和執著精神。激情成就夢想，沒有激情的團隊負責人，很難打造出一支激情的團隊，同樣，缺乏意志力和執著精神的團隊領導者，也很難成就團隊較大的市場業績。再次，領導勝於管理，這個團隊領導人還應該具有感染力，能夠以自己的人格魅力，感召大家一起努力，共同達成各項指標和任務。
2．將團隊文化固定下來
優秀團隊文化的形成是要固化下來的。並順利傳承，而不因內部人員的更替而荒廢，就必須在團隊文化形成過程中，不斷地予以書面化，固化下來，在不斷的完善過程中，形成大家潛意識的行為規範和準則，比如，形成書面的團隊文化手冊等等。
我們都知道，在很多公司和集團內，都會有企業的文化展廳、文化牆，通過企業理念、文化展物、員工行為規範錄像持續播放等，讓團隊文化深植每個人的心中，效果也顯而易見。需要注意的是，為了讓團隊成員，尤其是“後來者”能夠順利理解團隊文化，在編撰團隊文化手冊時，還要儘可能地將文化的每一條款，都能以真實發生的故事或者案例，來做詮釋，避免枯燥、乏味或者抽象得不可捉摸。
3．不斷“灌輸理念”，潛移默化地“洗腦”
很多企業和團隊的員工一大早就在操場上或唱，或跳，或喊口號。他們唱的是什麼？喊的又是什麼？這就是經過反覆提煉而成的理念。
其實，團隊領導者要求他們反覆演繹、反覆詮釋的目的只有一個，就是不斷地給員工“灌輸”，希望員工能夠和自己的價值觀一致。
當然，在我們進行灌輸的時候，員工會不會反感呢？反感是肯定的，因為員工有自己的價值觀和意識。但是通過反覆灌輸，員工的價值觀會潛移默化地被管理層改變，這無疑對團隊的發展大有益處。
4．使員工感到我們是一夥的
如果團隊成員不把自己看成團隊中的一員，認為團隊的利益與自己關聯不大，那麼這個團隊必定是一個失敗的團隊。只有員工把團隊的事看成自己的事，把自己的榮辱與團隊的榮辱緊密相連，這樣的團隊才會成功。
日本企業文化強調合作，反對個人主義和內部競爭。你會發現很多日本人如果不完成當日工作內容就不下班，只要車間里還有一個人工作沒有做完，其他人就會留下來幫忙一起做，直到把事情做完才一起回家，而不是選擇獨自離開。在日本，“跳槽”現象很少發生，因為他的企業文化要求員工成為夥伴，員工也會把企業的事看成自己的事，所以工作十分賣力。日本人到某個企業上班，常常就會一輩子為這個企業服務。當然，日本企業的這種情況，根本上還是來自於企業的制度設計和企業文化。
而在我們的許多公司和團隊里，團隊領導者僅僅把員工當成僱員。或者很多家族企業，只把家族內成員當成自己人，把家族外成員看成來“掙錢”的外人。如果是這樣，從長遠發展來看，這樣的企業和團隊是無法做大、做強的。而這種用人觀將嚴重傷害員工對團隊的感情，削弱集體的向心力，這是非常不明智的。
5．鼓勵員工與團隊共同發展
作為一名團隊領導者，不能只關注團隊自身利潤的好壞，而對員工的前途漠不關心，僅僅把員工當做賺錢的工具。
談到員工與團隊共同發展，有兩個方面：一是團隊發展了，員工同時獲得更高層次的職業發展台階；二是團隊發展了，員工可以分享發展帶來的利益成果。
在西方國家的企業和團隊中，比較普遍的存在着幾沖制度化的團隊獎勵方法，比如“收益分享型的計劃”：通過降低成本來激勵團隊員工的，將成本節省在團隊成員之間進廳分享的團隊獎勵模式。它的主要功能有兩項：一是增強員工的集體意識；二是在一定程度上抑制了團隊成員中的惡性競爭。
總之，文化是團隊的靈魂，一個團隊只有有了自己的文化，才具有了真正的核心競爭力，否則，就是一團散沙，一個團隊，只有在優秀團隊文化的指引下，才有了前行的力量，每個人才能找到在團隊中的地位和價值，只有如此，團隊成員才能齊心協力，才能共同達成團隊的目標，才能積累文化的能量，做出更大的市場業績，不斷地創造新的輝煌。
每天問問自己：
我今天的目標是什麼，是否達成?
我今年的目標是什麼，還有多遠?
我今生的目標是什麼，還有哪些要做?
確定目標是領導者最重要的工作，一個沒有目標的領導人會把企業帶入危險的方向。因此，領導者需要制定明確的目標，更需要有方向感。這種方向感的獲得就是跳出各種各樣問題的圈子就能有看到全局的的能力。
為什麼有的企業穩健發展，有的企業卻停滯不前?有的企業目標一個個都能實現，有的企業卻天天在找差距，制定的目標也是空中樓閣?很多企業不是沒有制度，不是沒有人才，而是沒有科學、系統、務實的目標管理，而目標管理到位與否對戰略是否執行到位起着關鍵性的作用。各級管理人員如何領導下屬完成本部門與公司戰略相匹配的目標與任務，才是企業繁榮興盛的關鍵所在。
很顯然，如果一個領域沒有目標，這個領域的工作必然被忽視;管理者應該通過目標對下級進行管理。企業各級領導者對下屬人員的領導，不是簡單地依靠行政命令強迫他們去工作，而是運用激勵理論，引導職工自己制訂工作目標，自主進行自我控制，自覺採取措施完成目標，自動進行自我評價。目標管理可通過誘導啟發職工自覺地去工作，其最大特徵是通過激發員工的生產潛能，提高員工的效率來促進企業總體目標的實現。
一位青年滿懷煩惱去找一位智者，他大學畢業后，曾豪情萬丈地為自己樹立了許多目標，可是幾年下來，依然一事無成。他找到智者時，智者正在河邊小屋裡讀書。智者微笑着聽完青年的傾訴，對他說：“來，你先幫我燒壺開水!”青年看見牆角放着一把很大的水壺，旁邊是一個小火灶，可是沒發現柴火，於是便出去找。他在外面拾了一些枯枝回來，裝滿一壺水，放在灶台上，在灶內放了一些柴便燒了起來，可是由於壺太大，那捆柴燒盡了，水也沒開。於是他跑出去繼續找柴，回來的時候那壺水已經涼得差不多了。這回他學聰明了，沒有急於點火，而是再次出去找了些柴，由於柴準備充足，水不一會就燒開了。
智者看了看，將一壺開水全倒了，重打了一壺冷水，說：“你再幫我燒壺開水好嗎?”青年看了看剩下的不多的柴，搖了搖頭“燒不了了，四周能找的柴都被我找來了，剩下的這點柴不夠燒開一壺水”。智者什麼也沒說，將水壺裡的水倒掉了一大半，然後交給青年……青年若有所思地點了點頭，一會兒將就水燒開了。
智者接著說：“你一開始躊躇滿志，樹立了太多的目標，就像這個大水壺裝了太多水一樣，而你又沒有足夠的柴，所以不能把水燒開，要想把水燒開，你或者倒出一些水，或者先去準備柴!”青年恍然大悟。回去后，他把計劃中所列的目標去掉了許多，只留下最近的幾個，同時利用業餘時間學習各種專業知識。幾年後，他的目標基本上都實現了。
中國人向來是不缺目標的，諸如制訂超英趕美、進軍全球500強之類的目標中國人向來不怵，但中國企業的目標管理卻做得並不好，歸結到兩點，一個是目標訂完了就完了，既沒有把目標變成相應的計劃，也不能及時有效地追蹤目標實現的過程。另一個更普遍的問題則是，目標可能只是一個口號式的目標。據實踐經驗與調查結果，員工所做的工作有30%足與目標無關的，另有40%是源於目標不統一……企業或個人失去了目標，發展將成為空談!7大步驟助您成功設定合理的“好”目標、績效法則使目標不再是“擺設”!有個人經過一個建築工地，問那裡的石匠們在幹什麼?三個石匠有三個不同的回答——
第一個石匠回答：“我在做養家糊口的事，混口飯吃。”
第二個石匠回答：“我在做最棒的石匠工作。”
第三個石匠回答：“我正在蓋一座教堂。”
如果用“目標管理”的指標來衡量這三個石匠，我們會發現第一個石匠的自我期望值太低，這不是公司所需要的。第二個石匠的自我期望值太高，在部門中，此人很可能是個特立獨行的人，而且他所設定的目標可能並不能實現，管理者也不能與他很好的溝通。第三個石匠的目標才真正與公司目標、部門目標高度吻合，他的自我啟發意願與自我發展行為才會與公司目標的追求形成和諧的合力。
眾所周知，企業經營一定要有清晰的目標，當年咱們共產黨就是靠踐行“解放全中國，帶領中國人民走向共產主義社會”的目標，才最終走向勝利。但我們小時候的時候，一旦有人問：你長大了想幹什麼?我們都會照着書上的答案說：要當科學家或者說要當老師，現在想起來會覺得很好笑。也許這樣問的人只是隨口說說，並不是要真的問你的理想;問答的時候，我們也沒有想過這就是什麼真正的理想，因為這些理想對當時的我們來說是沒有概念的。企業沒有目標，前景就很朦朧，基本上很難實現，也就是說，沒有可控性。
目標管理專家羅伊史班斯幫助諸如西南航空公司、寶馬公司、得克薩斯州大學、沃爾瑪等成就了偉大的事業，而他做到這一切靠的是堅持一個理念：目標。但目標並不是空洞的，一個真正的目標必須達到你的公司中每位成員的內心。如：西南航空的目標“擁有飛的自由”或者沃爾瑪的“為顧客省錢，提高人們生活質量”。
據調查，員工所做的工作有30%足與目標無關的，另有40%是源於目標不統一……企業或個人失去了目標，發展將成為空談!甚至可以說，制定出一個合理的目標，我們也就實現了目標的一半。管理者的任務，就是在工作過程中找到並制定出合理的目標。設定目標是很關鍵的一點——我們做老闆的、做老總的、做部門經理的，我們的任務是什麼?下級期望從我們這裡得到什麼?最根本的東西其實非常簡單：一個是目標;一個是告訴我如果完成了目標，我能得到什麼。管理者的一個根本任務就是為下屬定目標。定下目標，定下由誰負責，定下完成任務的最後期限，再給出相應的報酬和激勵，管理上80%的事情就做到了。下面這個小故事就形象地說明了這個道理：
一個老企業家的兒子問父親怎麼做管理?老企業家拿了一根繩子放在桌上，讓他把繩子往前推。兒子就從後面往前推繩子，但怎麼推都不行，一推繩子就彎了。這時候老企業家說，你從前面去拉這根繩子。兒子一拉就把繩子拉動了。老企業家說，管理其實非常簡單，你需要用目標把大家拉動起來。管理就是指出目標和方向。
制定一個合理的目標。是我們實現目標的一半。有人這麼說，我很相信這一點。我們作為管理者的任務，實際上是在工作的過程中去找到並制定合理的目標。例如，中層管理者就要為部門以及下屬指定任務。目標關鍵在於它的內容，而不是在於它的形式。設定目標很關鍵的一點，就是設定個人的目標。設定個人一年的目標，一個季度的目標，甚至一個月的目標。因為我們只有把目標分解到個人，我們才有希望實現我們的目標。知道“摸着石頭過河”這句名言嗎?當然，人人皆知。再問大家，“摸着石頭過河”的目的是什麼?
這時能回答清楚的就不多了，但總還是能有部分人回答出來——過河。對，“摸着石頭過河”的目的是為了過河，可是，你仔細看看現實社會，就會發現，很多人雖然清楚“摸着石頭過河”的目的是過河，可總是有一部分人，摸了幾塊石頭后，就對摸石頭感興趣了，會將自己的目的、目標忘記，不再過河了。
"目標管理"的概念是管理專家彼得·德魯克(PeterDrucker)1954年在其名著《管理實踐》中最先提出的，其後他又提出"目標管理和自我控制"的主張。德魯克認為，並不是有了工作才有目標，而是相反，有了目標才能確定每個人的工作。所以"企業的使命和任務，必須轉化為目標"，如果一個領域沒有目標，這個領域的工作必然被忽視。因此管理者應該通過目標對下級進行管理，當組織最高層管理者確定了組織目標后，必須對其進行有效分解，轉變成各個部門以及各個人的分目標，管理者根據分目標的完成情況對下級進行考核、評價和獎懲。制定目標看似一件簡單的事情，每個人都有過制定目標的經歷，但是如果上升到技術的層面，經理必須學習並掌握SMART原則。所謂SMART原則，即是：
1、目標必須是具體的(Specific)
2、目標必須是可以衡量的(Measurable)
3、目標必須是可以達到的(Attainable)
4、目標必須和其他目標具有相關性(Relevant)
5、目標必須具有明確的截止期限(Time-based)
無論是制定團隊的工作目標還是員工的績效目標都必須符合上述原則，五個原則缺一不可。制定的過程也是自身能力不斷增長的過程，經理必須和員工一起在不斷制定高績效目標的過程中共同提高績效能力。目標管理提出以後，便在美國迅速流傳。時值第二次世界大戰後西方經濟由恢復轉向迅速發展的時期，企業急需採用新的方法調動員工積極性以提高競爭能力，目標管理的出現可謂應運而生，遂被廣泛應用，並很快為日本、西歐國家的企業所仿效，在世界管理界大行其道。分享一個故事——
我們時常聽到關於不少鯨魚擱淺海灘的報道，有些新聞說是這些鯨魚在集體自殺，並對它們自殺的原因感到困惑。鯨魚研究專家在對鯨魚進行跟蹤研究的過程中發現，它們之所以被擱置在海灘甚至暴死灘頭，是因為它們追逐沙丁魚的緣故，是這些微小的沙丁魚群將這些龐大的鯨魚引入到死亡的歧途。企業培訓講師譚小芳認為，鯨魚是因為追逐眼前的小利而死亡的，他們經不起蠅頭小利的誘惑，將自己巨大的潛能和力量耗費在沒有多少意義的小事情上，結果葬送了自己的生命。可見，不論動物的體型、種類，如果目標選的不好，結局是一樣的悲慘。
仔細想想，現實中有不少人不也像這些鯨魚一樣嗎?他們聰明、智慧、有活力、有激情，可是就是沒有遠大的理想和目標，由於沒有目標的牽引，他們失去了人生前進的方向，時而向東，時而向西，把自己的精力和智慧浪費在了沒有意義的橫衝直撞之中。假如清晰了自己的人生和職業目標，我們就會把自己稀缺的時間和珍貴的潛力用到應該用的地方去，進而調動所有的能量，挖掘所有的潛力，全力以赴於人生目標的追求。所以，成功大師指出：你成為什麼樣的人比你得到什麼東西要重要得多。目標不僅僅界定追求的最終結果，它在整個人生旅途中都起着重要作用，可以說，目標是成功路上的里程碑。
那麼，我們講目標管理那麼重要，到底什麼是目標管理呢?中國古人講“凡事預則立，不預則廢”，說得就是目標管理。曹操的“望梅止渴”就是目標管理的運用。現代意義的目標管理則通過劃分組織目標與個人目標將許多關鍵的管理活動結合起來(如既可作業務計劃和控制的手段，也可作員工激勵或績效考評的工具)。然後由組織內各部門和員工根據總目標確定各自的分目標，依據為整個公司、各個部門、各個人事先可以有明確量化的指標，並在獲得適當資源配置和授權的前提下積極主動為各自的分目標而奮鬥，從而使組織的總目標得以實現，並把目標完成情況作為考核的事中可以檢查考評，事後可以獎罰兌現，實現全面、公平和互動的管理。由於這種管理制度在美國應用得非常廣泛，而且特別適用於對主管人員的管理，所以被稱為“管理中的管理”。
有的朋友問了，目標管理對於企業有啥意義呢?譚小芳老師認為——只有對目標做出精心選擇后，企業才能生存，發展和繁榮。一個發展中的企業要儘可能滿足不同方面的需求，這些需求和員工，管理層，股東和顧客相聯繫。高層管理者負責制定企業主要的總體目標，然後將其轉變為不同部門和活動的具體目標。舉例來說，如果企業總體的銷售目標是100萬，銷售總監和地區經理會討論如何完成目標，同時設立不同區域的具體目標。目標是共同制定的，而不是強加給下屬的。目標管理如果能得到充分的實施，下屬甚至會採取主動，提出他們自己認為合適的目標，爭取上級的批准。這樣，從管理層到一線員工的每個人，都將清楚需要去實現什麼目標。對於中小企業來講，這個意義很重要，來的也緊急。
對於一艘盲目航行而沒有目的地的船來說，任何方向的風都是逆風，再充足的馬力也失去意義。如果你的汽車沒有目的地，油箱再滿也起不到任何作用。人也一樣，目標意味着你的一切，沒有或者失去目標，你將什麼都不是。曾有人對100位員工就“什麼樣的公司最為理想”進行調查，結果超過90%的員工回答：“目標明確的公司才是好公司。”也就是說，把做事的目的告訴員工，讓員工知道自己從事的工作是公司整體目標中的不可缺少的一部分。這樣，才會激發出其工作熱情和工作能力。總之，目標是行動的方向。對企業來說，可行、準確的目標可以正確引導企業進行高效的經營運作，對企業經營管理的改善和經濟效益的提高具有重要意義。希望各位企業家重視目標管理，搞好目標管理! (譚小芳)
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